未來，到底哪些企業能夠真正活下來？要麼做產品，要麼做平臺。也就是說，你或者擁有一批專家型品牌，或者成為強大的平臺公司。 2015年以來，在中國企業界“動手術”最大的公司可能莫過於海爾。張瑞敏先生把海爾6萬多名員工拆分成2000多家小公司，號稱“創客團隊”，努力實現企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。很多媒體驚呼：海爾怎麼了？為什麼這麼做？ 原因非常簡單：為了在未來能夠活下來！ 海爾不改革就活不了嗎? 這個問題也是多數人在問的問題。本人的觀點跟張瑞敏先生完全一致：是的，不改革，死路一條。原因在於，我們的市場環境變了，生存法則變了。海爾原來的打法已經失效了。 那麼，海爾原來的打法是什麼樣的打法呢？就這7個字：多元化、品牌延伸。 海爾走的路是日本企業走的老路，把一個品牌延伸到所有的品類。這種做法，短時間會給企業帶來一定的銷售業績，甚至帶來一定的利潤。然而，時間長了，會遇到至少兩大麻煩： 1.專家型品牌橫刀植入； 2.自身品牌定位模糊。 海爾不太幸運，這些年它在這兩點上都遇到了問題。首先，是以格力為代表的專家型品牌不斷吞噬它的市場，海爾在很多品類發展上不太如意。其次，海爾品牌本身的定位也變得模糊，海爾到底代表什麼品類？海爾到底代表什麼樣的價值？顧客有點兒找不著頭緒。 市場是無情的。顧客對你的品牌找不著頭緒的時候，就不找了，也就不會選擇你的產品。因此，海爾如果仍然保持原有的打法，用原有的模式“耗”下去，風險指數大大增加。 未來能夠活下來的兩種企業 未來，到底哪些企業能夠真正活下來？我認為，要麼做產品，要麼做平臺！什麼意思？要麼，擁有一批專家型品牌，要麼成為強大的平臺公司！ 專家型品牌能夠活下去的理由最簡單，因為：這是由顧客的選擇決定的。隨著品類的發展，顧客心智不斷成熟，專家型品牌和綜合型品牌的較量會決出勝負，專家型品牌一定會打敗綜合型品牌，引領一個品類向前發展。 剩下的企業，要麼死掉，要麼轉型為平臺公司，沒有其他更好走的路子。這也是為什麼海爾把自己改革為平臺公司的原因所在。因為過去30年，海爾並未選擇“專家型品牌”的路子，所以必須走第二條路。 不過，話又說回來，能夠把自己成功打造成平臺公司的企業，應該是為數不多的。也就是說，不是你想成為平臺公司就能成為平臺公司的。未來將會死掉更多的企業，就算依靠國家政策或“給別人做加工”等特殊原因活下來的企業，也可能會“生不如死”。 諾基亞到底是怎麼死的? 有位學院派的教授說，諾基亞的衰落是因為“組織畏懼”。讀了半天這篇文章，感覺這位教授還是沒有說到點兒上。個人認為：諾基亞真正的死因，是被專家型品牌打死的。 20世紀90年代到21世紀前10年，諾基亞一直是鍵盤手機的代名詞，是一個名副其實的專家型品牌，曾經連年成為全球手機市場的銷量冠軍。然而，智慧手機的出現、蘋果iPhone的出現，卻改變了它的命運。 當智慧手機這個新品類剛剛問世的時候，諾基亞的策略跟柯達驚人的一致，用原來的品牌延伸到這個新品類。這是它犯的第一個錯誤。如果當時蘋果推出iPhone3的時候，諾基亞要是果斷採用新品牌來做智慧手機，結果有可能不一樣。 不過，幸運的是，雖然你犯了錯誤，上帝還是再給你一次機會的。當時的諾基亞就是面臨另外一次機會，即：平臺化轉型。然而，諾基亞仍然沒能抓住。 當約伯斯開放iOS系統，讓全球40多萬家手機軟體商給他開發軟體的時候，諾基亞在幹什麼？當三星爭前恐後地抓住安卓系統，不斷開發新手機，吸引那些草根階層的時候，諾基亞在幹什麼？他們固守塞班系統，自己開發軟體，自己做地圖、遊戲等應用。這是它犯的第二個錯誤。 智慧手機的靈魂是手機系統，是應用軟體。自己做這些軟體和讓全世界的軟體商給你做，完全是兩個概念。走前一條路叫多元化，而走後一條路叫平臺化。一個本來不像智慧手機的品牌，做一款基本不會更新軟體的手機，誰還會死守你不放呢？ 後來，他們意識到這個問題，伸手與微軟合作，推出WP系統和新一代的智慧手機LUMIA系列，試圖走平臺化路線。然而，這時的諾基亞已經把手機市場全球老大的位置讓給了三星，蘋果也已經推出iPhone4S，趨於成熟。為時過晚！ 不過，我認為，即便到了這個地步，諾基亞還是有機會的。因為，這個時候三星犯的錯誤跟諾基亞驚人地相似，也是用主品牌延伸到所有手機。雖然啟用了“galaxy”等副品牌，但三星的LOGO仍然貼到所有手機上，“galaxy”等名字只能代表一個品種，無法成為一個品牌。再說，三星使用的安卓系統也不斷顯現出弊端，很多高端人士開始抱怨：安卓是屌絲玩兒的東西，不符合他們的身份。 此時，諾基亞帶有強大商務功能的WP手機問世，這是諾基亞翻身的絕好機會。然而，諾基亞雖然推出這款手機，卻仍然難以割捨“NOKIA”這個品牌，跟以往有所不同的是，後面加了一個不痛不癢的副品牌“LUMIA”。 這還不算太糟，更糟糕的是，LUMIA推出的時候，一口氣就開發好幾款機型，諸如LUMIA900、LUMIA800、LUMIA520等不同價位、不同形狀的手機，試圖討好所有人。這是它犯的第三個錯誤。 上帝再仁慈也“事不過三”。競爭激烈而殘酷的市場怎麼可能處處都讓著諾基亞呢？試圖討好所有人的LUMIA沒撐多久就失敗了。這也是諾基亞徹底銷聲匿跡的原因所在。 放眼中國企業，犯“諾基亞”式錯誤的企業比比皆是，這是最讓人揪心的。大家都瘋狂地延伸自己的品牌，沿著諾基亞走過的路，試圖用一個品牌通吃天下，試圖用一個品牌征服所有顧客，比如百度。 百度當初給人最直接的印象是“中文搜尋引擎第一品牌”，按理說是典型的專家型品牌。然而，今天的百度卻早已不是什麼“搜尋引擎”了，當你打開百度主頁的時候發現，帶有“百度”品牌的產品就有100多種。百度已成為一個“無所不能的”綜合型品牌。 BAT裡誰最牛？ 百度、阿里巴巴、騰訊，到底誰最牛？很多人可能會選擇騰訊。因為，這兩年它的微信實在太火爆了。但是，我想說：阿裡巴巴。 阿里巴巴集團旗下也有很多業務，數量可能不比百度少。然而，阿裡巴巴跟百度不一樣的是，多數品類都用了獨立品牌。諸如：品牌商店用“天貓”、手機支付用“支付寶”、C2C電子商務用“淘寶”、地圖業務用“高德”、理財業務用“螞蟻金服”、物流業務用“菜鳥網路”等等。 這些品牌大家都非常熟悉，而且都是名副其實的專家型品牌，即便爭議纏身的“淘寶”也是名副其實的“能淘到便宜貨”的專家型品牌。因此，他們在“擁有一批專家型品牌”這條路上比百度走得好。這是他們未來能夠繼續活下去的第一個理由。 阿里巴巴未來能夠活下去的第二個理由就是“平臺化”。它不僅擁有一批“專家型品牌”，更會做強大的平臺。因為，阿裡巴巴具備平臺公司需要具備的所有要素。 一個平臺公司要具備哪些要素？小結來說，“四個海量”：海量客戶、海量夥伴、海量資本和海量項目。其中，哪怕缺一個都很難成為一個真正有實力的平臺公司。這也是大多數企業做不了平臺型公司的原因所在。 阿里巴巴的多數業務都是平臺化業務，都是整合海量客戶、海量夥伴、海量資本以及海量項目的業務。而海爾平臺化，也是想實現這“四個海量”，即：通過2000多家小公司的“生存比賽”誕生海量專案，然後由海爾集團負責籌集海量資本、整合海量夥伴並投資這些專案，從而吸引海量客戶。 這種轉型能否成功，目前還不好說。但是，我們至少可以學到一點：當企業失去打造專家型品牌機會的時候，要趕緊轉型，做平臺型公司。(大陸國研網專供) 【中央網路報】
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